Unser Ansatz

Nachhaltigkeit bedeutet für unseren Konzern, ökonomische, soziale und ökologische Ziele gleichrangig und gleichzeitig anzustreben. Wir wollen dauerhafte Werte schaffen, gute Arbeitsbedingungen bieten und sorgsam mit Umwelt und Ressourcen umgehen. Im Zusammenhang mit der Dieselkrise haben wir diese eigenen Ansprüche in mehreren Punkten verfehlt. Die Unregelmäßigkeiten im Umgang mit Abgaswerten widersprechen allem, wofür wir stehen. Mit ganzer Kraft setzen wir uns deshalb dafür ein, dass sich dergleichen nicht wiederholt, dass wir unseren eigenen Ansprüchen wieder gerecht werden und so gesellschaftliches Vertrauen zurückgewinnen. Im Rahmen unseres Nachhaltigkeitskonzeptes wollen wir sicherstellen, dass wir auf jeder Stufe des Wertschöpfungsprozesses Risiken und Chancen in den Bereichen Umwelt, Soziales und Governance frühzeitig erkennen. So ausgestaltet, tragen unsere Corporate-Social-Responsibility-Aktivitäten dazu bei, die Reputation und den Wert des Unternehmens langfristig zu steigern.

Die automobile Welt befindet sich im Wandel: Elektromobilität, autonomes und vernetztes Fahren sind die dominierenden Trends. Die technologischen Veränderungen beeinflussen Kundenbedürfnisse und Geschäftsmodelle, neue Konkurrenten aus anderen Branchen dringen in den Markt, kürzere Innovationszyklen und der Aufbau neuer Kernkompetenzen erfordern einen steigenden Kapitalbedarf, strengere Emissionsregularien und eine höhere Marktvolatilität führen zu komplexeren Rahmenbedingungen. Dies stellt uns als Automobilhersteller vor neue Herausforderungen.

Vor diesem Hintergrund hat der Vorstand des Volkswagen Konzerns im Juni 2016 mit Zustimmung des Aufsichtsrats das Zukunftsprogramm „TOGETHER – Strategie 2025“ beschlossen. Wir wollen nicht nur die Mobilität der Gegenwart entscheidend mitgestalten, sondern auch die der Zukunft. Deshalb stellen wir uns als Konzern mit der Vision, ein weltweit führender Anbieter nachhaltiger Mobilität zu sein, neu auf. Mit dem Zukunftsprogramm richten wir den Volkswagen Konzern fokussierter, effizienter, innovativer, kundennäher, nachhaltiger und konsequent auf profitables Wachstum aus.

Die Volkswagen Gruppe der Zukunft

Grafik: Die Volkswagen Gruppe der Zukunft

TOGETHER – Strategie 2025

Foto: e-Golf
e-Golf (100kW/136 PS) Stromverbrauch in kWh/100km: 12,7 (kombiniert), CO2-Emissionen in g/km: 0 (kombiniert), Effizienzklasse: A+.

Wir wissen, dass Wachstum nur Hand in Hand mit Verantwortung und Umweltschutz möglich ist. „TOGETHER – Strategie 2025“ überwindet die gedankliche Trennung zwischen Nachhaltigkeit und unternehmerischen Zielen vollständig. Sie bildet den Rahmen und setzt die Eckpfeiler für die Weiterentwicklung des Konzerns mit seinen starken Marken, weltweiten Produktionsstandorten sowie kompetenten und engagierten Mitarbeitern. Der im Zuge des Zukunftsprogramms erarbeitete Kodex der Zusammenarbeit bildet dabei das Fundament der Konzernstrategie. Er beschreibt die Art und Weise der Kooperation im Konzernverbund sowie im täglichen Miteinander und enthält als Kern die Werte aufrichtig, unkompliziert, vorbehaltlos, auf Augenhöhe und füreinander. Die korrespondierenden Strategien der Marken und Funktionalbereiche komplettieren den Veränderungsprozess.

Die neue Konzernstrategie umfasst eine Fülle weitreichender Richtungsentscheidungen sowie konkreter Initiativen und zielt im Kern auf nachhaltige Zukunftssicherung und profitables Wachstum ab. Die umfassende Transformation des automobilen Kerngeschäfts, der Aufbau des neuen Geschäftsfelds Mobilitätslösungen, die Stärkung der Innovationskraft sowie die Sicherung der Finanzierung unserer Investitionen bilden die vier Eckpfeiler, denen insgesamt 16 strategische Konzerninitiativen zugeordnet sind.

Erster Eckpfeiler: Kerngeschäft transformieren

Fahrzeuge entwickeln, bauen und vertreiben, das bleibt auch künftig essenziell für den Volkswagen Konzern. Dieses Geschäft wird sich jedoch massiv und nachhaltig verändern. Deshalb bauen wir unser Kerngeschäft für das neue Zeitalter der Mobilität tiefgreifend um.

Zweiter Eckpfeiler: Geschäftsfeld Mobilitätslösungen aufbauen

Wir bauen Mobilitätsdienste im neuen markenübergreifenden Geschäftsfeld Mobilitätslösungen auf, das der zweite Eckpfeiler der neuen Konzernstrategie ist. In diesem Kontext haben wir mit MOIA eine neue Geschäftseinheit gegründet. Kernthema ist die Vermittlung von Fahrdienstleistungen auf Abruf, das sogenannte Ride Hailing. In der Folge sollen weitere am Kundenbedarf orientierte attraktive und profitable Angebote entwickelt oder zugekauft werden wie Robotaxis, Carsharing oder Transportdienstleistungen auf Abruf in der Logistikbranche. Dafür werden wir stärker als bisher auf Partnerschaften, Zukäufe und Venture-Capital-Investitionen setzen. Die Auswahl der Engagements wird zentral gesteuert, um den größtmöglichen Wert für den Konzern und seine Marken zu generieren.

MOIA – Mobilität neu gedacht

Die Automobilindustrie befindet sich in einem rasanten Wandel. Innovative, digital vernetzte Mobilitätsdienstleistungen versprechen parallel zum klassischen Automobilgeschäft eine hohe Wachstumsdynamik. Mit dem neu gegründeten Unternehmen MOIA schafft Volkswagen konzern- und markenübergreifend die Voraussetzungen, um in der Mobilitätswelt von morgen nachhaltig erfolgreich zu sein. Individuelle Mobilität für jeden – dafür steht MOIA. Bequem, auf Knopfdruck, zu bezahlbaren Preisen und ohne selbst ein Auto besitzen zu müssen. Das größte Potenzial für MOIA birgt im ersten Schritt das Geschäftsfeld der Fahrtenvermittlung via App („Ride Hailing“). Mit der Beteiligung an Gett, einem der weltweit führenden Vermittler von Fahrdienstleistungen auf Abruf, hat der Volkswagen Konzern bereits den Weg zu neuen Mobilitätskonzepten geebnet. Nutzer der Gett-App können bereits in über 100 Städten weltweit bequem per Knopfdruck Fahrten, Lieferdienste oder Logistikleistungen buchen. Parallel fokussiert sich MOIA auf das zweite große Geschäftsfeld des Poolings. Ziel dabei ist es, eigene Pooling Services auf Abruf via App zu schaffen – auch Connected Communting genannt. Angestrebt werden ganzheitliche Transportlösungen, die den Individualverkehr und den öffentlichen Verkehr effizienter gestalten. So können unnötige Einzelfahrten im Individualverkehr vermieden und die bestehende Straßeninfrastruktur besser genutzt werden. Dieser Ansatz fokussiert sich auf den Stadtgrenzen überschreitenden Verkehr.

Foto: Moia

SEDRIC – Autonomes Fahren auf Knopfdruck

Vollautomatisierte Fahrzeuge werden in der Zukunft das Mobilitätserlebnis vieler Menschen bereichern. Ein Mobilitätskonzept, das auf intensiv genutzten autonomen Fahrzeugen beruht, benötigt künftig weniger Fläche und Energie, es ist wesentlich sicherer und auch nachhaltiger. Und das Konzept bietet maßgeschneiderte Mobilität für jedermann: für Erwachsene und Kinder, für Senioren und Menschen mit körperlichen Einschränkungen, für Stadtbewohner, die nicht über ein eigenes Auto oder eine Fahrerlaubnis verfügen, ebenso wie für Besucher, die in einer fremden Stadt spontan und komfortabel von A nach B gelangen wollen.

Der Volkswagen Konzern hat mit SEDRIC (self-driving car) so ein innovatives integriertes Mobilitätskonzept für den Straßenverkehr der Zukunft einschließlich eines komplett neu konzipierten Concept Cars entwickelt. SEDRIC ist ein markenübergreifender Ideenträger des Volkswagen Konzerns, verfügt über ein intuitives Bediensystem und gibt dem Begriff der autonomen Fortbewegung eine ganz neue Bedeutung: Ein Knopfdruck, ein Sprachbefehl oder eine Smartphone-App genügen und das selbstfahrende Automobil kommt herbei, um seine Passagiere komfortabel, zuverlässig und sicher ans Ziel zu bringen.

 

 

 

Dritter Eckpfeiler: Innovationskraft stärken

Sowohl für die Transformation des Kerngeschäfts als auch für das neue Geschäftsfeld Mobilitätslösungen ist es notwendig, dass wir unsere traditionell hohe Innovationskraft stärken und auf ein noch breiteres Fundament stellen. Dafür forciert der Volkswagen Konzern den digitalen Wandel in allen Unternehmensteilen.

Vierter Eckpfeiler: Finanzierung sichern

Der Weg zu einem weltweit führenden Anbieter nachhaltiger Mobilität erfordert hohe Investitionen. Die Finanzierung dieser Investitionen soll vor allem durch Effizienzsteigerungen über alle Marken und Funktionalbereiche hinweg erfolgen: Operative Exzellenz betrifft die gesamte Wertschöpfungskette, von der Produktentstehung über den Einkauf und die Produktion bis zum Vertrieb. Zusätzliche Mittel für Zukunftsinvestitionen können auch durch eine Optimierung des bestehenden Marken- und Beteiligungsportfolios generiert werden.

Ziele und Kennzahlen der Konzernstrategie

Mit den strategischen Initiativen beschreiben wir den Weg, wie wir unsere Vision erreichen wollen, ein weltweit führender Anbieter nachhaltiger Mobilität zu sein. Dafür haben wir die vier Zieldimensionen Begeisterte Kunden, Exzellenter Arbeitgeber, Vorbild bei Umwelt, Sicherheit und Integrität sowie Wettbewerbsfähige Ertragskraft definiert, mit denen wir nachhaltig wachsen wollen.

Zieldimension: Begeisterte Kunden

Die vielfältigen Bedürfnisse unserer Kunden und passgenaue Mobilitätslösungen stehen im Mittelpunkt dieser Zieldimension. Unser Anspruch ist, die Erwartungen der Kunden zu übertreffen und dabei den optimalen Kundennutzen zu generieren. Dazu bedarf es neben den besten Produkten, den effizientesten Lösungen und dem besten Service, einer einwandfreien Qualität und eines hervorragenden Images. Wir wollen unsere Kunden begeistern, neue Kunden gewinnen und sie dauerhaft an uns binden – denn nur loyale und treue Kunden empfehlen uns weiter.

Zu den strategischen Kennzahlen zählen beispielsweise die Loyalitätsrate, die Eroberungsrate und die Liegenbleiber.

Zieldimension: Exzellenter Arbeitgeber

Für nachhaltigen Erfolg benötigen wir kompetente und engagierte Mitarbeiter. Ihre Zufriedenheit und Motivation wollen wir durch Chancengleichheit, ein attraktives und modernes Arbeitsumfeld sowie eine zukunftsfähige Arbeitsorganisation fördern. Eine vorbildliche Führungs- und Unternehmenskultur bilden die Grundlage dafür. So können wir unsere Stammbelegschaft halten und neue Talente gewinnen.

Die strategischen Kennzahlen dieser Zieldimension umfassen unter anderem die interne Arbeitgeberattraktivität gemessen am Stimmungsbarometer, die externe Arbeitgeberattraktivität und den Gleichstellungsindex.

Zieldimension: Vorbild bei Umwelt, Sicherheit und Integrität

Wir im Volkswagen Konzern leben und übernehmen täglich Verantwortung in puncto Umwelt, Sicherheit und Gesellschaft. Unser Denken und Handeln berücksichtigt dies bei allen Entscheidungen gleichermaßen.

Ressourceneinsatz und Emissionen unseres Produktportfolios sowie unserer Standorte und Werke haben unsere besondere Aufmerksamkeit. Dabei wollen wir kontinuierlich unsere CO2-Bilanz (Carbon Footprint) verbessern und unsere Schadstoffemissionen verringern. Durch Innovationen und eine herausragende Qualität bieten wir unseren Kunden die höchste Produktsicherheit.

Wir wollen das Vertrauen unserer Kunden zurückgewinnen und festigen sowie die positive öffentliche Wahrnehmung des Konzerns wiederherstellen. Zu unseren obersten Grundsätzen gehören das Einhalten von Regeln und Gesetzen, die Etablierung von sicheren Prozessen und der offene Umgang mit Fehlern, um diese zukünftig zu vermeiden und abzustellen. Volkswagen will in puncto Integrität zum Vorbild für ein modernes, transparentes und erfolgreiches Unternehmen werden.

In den strategischen Kennzahlen dieser Zieldimension sind enthalten: der Dekarbonisierungsindex und Messgrößen zu den Emissionen sowie der Regeleinhaltung, der Prozesssicherheit und der Fehlerkultur.

Zieldimension: Wettbewerbsfähige Ertragskraft

Investoren beurteilen uns danach, ob wir unseren Verpflichtungen in Bezug auf Zinszahlungen und Fremdkapitalrückzahlungen nachkommen. Als Eigenkapitalgeber erwarten sie eine angemessene Dividende und nachhaltige Wertsteigerung der Aktien.

Mit unseren Investitionen wollen wir profitabel wachsen und unsere Wettbewerbsfähigkeit stärken, um so den Volkswagen Konzern auch in Zukunft auf ein solides Fundament zu stellen und ein attraktives Investment darzustellen.

Operative Exzellenz in allen Geschäftsprozessen und Industrie-Benchmark – das sind die Ziele, an denen wir uns dazu ausrichten.

Die strategischen Kennzahlen werden für die Steuerung operationalisiert: Die Plan- und Ist-Daten ergeben sich aus dem Rechenwerk des Volkswagen Konzerns.

Strategische Kennzahlen: Wettbewerbsfähige Ertragskraft

  2015 2025
Operative Rendite1 6% 7 bis 8 %
Forschungs- und Entwicklungskostenquote (F & E-Quote) im Konzernbereich Automobile 7,4% ~ 6 %
Sachinvestitionsquote im Konzernbereich Automobile 6,9% ~ 6 %
Netto-Cash-flow im Konzernbereich Automobile 8.887 Mio. € Positiv, ermöglicht eine Ziel- Ausschüttungs­ quote von 30 %
Netto-Liquidität im Konzernbereich Automobile 24.522 Mio. €,
11,5 %
~ 10 % der Umsatzerlöse des Konzerns
Kapitalrendite (RoI) im Konzernbereich Automobile -0,2% >15 %
 
1 2015 vor Sondereinflüssen.

Nachhaltige MobilitätGRI G4-18

Mobilität gehört zu den wesentlichen Voraussetzungen für wirtschaftliches Wachstum. Die aktuelle Herausforderung ist, den wachsenden Bedarf an Mobilität trotz schwindender Ressourcen zu bedienen und dabei die negativen Auswirkungen auf die Umwelt zu reduzieren. Ganzheitliche Mobilitätskonzepte müssen effizient, nachhaltig, kundenorientiert und vor allem jederzeit und überall zugänglich gestaltet werden. Wir erforschen und entwickeln wegweisende Mobilitätslösungen für unsere Kunden, um die Zukunft der Mobilität zu gestalten. Dabei betrachten wir neben der Automobilität auch andere Verkehrsträger sowie strukturelle Fragen wie Urbanisierung, Stadtentwicklung oder Verkehrsinfrastrukturqualität. Auch Nachfragetrends, wie beispielsweise die gemeinschaftliche Nutzung von Fahrzeugen, werden berücksichtigt.

Wir wollen für unsere Kunden weltweit langfristig tragfähige Mobilitätslösungen bereitstellen, die gleichzeitig und gleichrangig ökonomische, soziale und ökologische Ziele erfüllen können. Für solche Lösungen sind ein nachhaltig operierendes Unternehmen, die Entwicklung von nachhaltigen Technologien und die Schaffung von Voraussetzungen für ihre nachhaltige Anwendung notwendig. Das ist unser Verständnis von nachhaltiger Mobilität.

G4-18

Ökonomische, soziale und ökologische Anforderungen an unsere Mobilitätslösungen beinhalten jedoch eine Reihe von Zielkonflikten, die in einer Auswahl im Folgenden ansatzweise angedeutet werden:

  • Die Bereitstellung von individueller Mobilität ermöglicht gesellschaftliche Teilhabe und individuelle Selbstbestimmung. Auch in Zukunft werden viele Menschen ihr eigenes Auto trotz des stetig zunehmenden Angebots von innovativen Mobilitätskonzepten wie Robotaxis und Carsharing besitzen wollen. Dies gilt insbesondere für die wachsenden Konsumentenmärkte in Schwellen- und Entwicklungsländern. Allerdings trägt der Wunsch nach individueller Mobilität auch zum erhöhten Verbrauch natürlicher Ressourcen bei und beschleunigt den menschengemachten Klimawandel.
  • Der große Markterfolg von SUVs verdeutlicht die hohe Attraktivität der Volkswagen Produkte. Die Erfüllung dieser vorhandenen Kundenwünsche bewahrt den wirtschaftlichen Erfolg des Volkswagen Konzerns und sichert die Beschäftigung von Mitarbeitern. Allerdings erschweren die höheren Kraftstoffverbräuche der SUVs gegenüber anderen Fahrzeugmodellen, die gesteckten Klimaziele des Volkswagen Konzerns zu erreichen.
  • Die gesetzlichen Rahmenbedingungen machen einen ökologischen Strukturwandel unumgänglich. Die Transformation der Mobilität durch umfassende Elektrifizierung hat das Potenzial, den CO2-Anforderungen gerecht zu werden. Dieser tiefgreifende Wandel stellt jedoch bisherige Produktionsverfahren vor neue Herausforderungen und stellt andere Ansprüche an die Weiterbildung der Beschäftigten. Gleichzeitig bieten der Wandel zur Elektromobilität und die damit einhergehenden Investitionen in Produktionskapazitäten wie beispielsweise für innovative Batterietechnologien jedoch auch neue Möglichkeiten zur Beschäftigung.
  • Durch die Elektrifizierung der Mobilität entstehen jedoch auch neue Umweltfragen, wie zum Beispiel die Beurteilung der Ökobilanz von Elektro- und Hybridfahrzeugen gegenüber konventionellen Fahrzeugen im Hinblick auf den Einsatz von mineralischen Ressourcen in der Produktion und das Recycling der Batteriezellen am Ende des Lebenszyklus.
  • Automatisierte Fahrzeuge und neue Mobilitätsdienstleistungen erhöhen den Komfort, steigern die Sicherheit und führen zu einer weiteren Optimierung des Verkehrssystems – insbesondere in urbanen Ballungsräumen. Die Übergänge von individueller und kollektiver Mobilität werden fließend. Dadurch entsteht eine neue Wettbewerbskonstellation mit ganz neuen Akteuren auf die sich der Volkswagen Konzern einstellen muss.
  • Vernetztes Fahren ist auf den Austausch und die Analyse durch Big Data angewiesen, dabei müssen jedoch die persönlichen Datenschutzrechte geachtet werden. Für die Akzeptanz und den Erfolg der automatisierten Mobilität müssen eine Vielzahl ethischer und rechtlicher Fragen, beispielsweise im Bereich der Unfallvermeidung, geklärt werden.

Diese Konflikte zu identifizieren, sie offen anzusprechen und möglichst gemeinsam mit unseren Stakeholdern Lösungen für sie zu finden, mindestens aber einen konstruktiven Umgang mit ihnen zu erreichen - nur so lässt sich ein nachhaltiges Wachstum des Volkswagen Konzerns erzielen. Jedes Ungleichgewicht ökonomischer, sozialer und ökologischer Zielerfüllung birgt langfristig auch Risiken für unsere Stakeholder und für den wirtschaftlichen Erfolg des Volkswagen Konzerns.

Wesentlichkeitsanalyse und Nachhaltigkeitsmanagement  GRI G4-18, G4-19, G4-20, G4-22, G4-23, G4-24, G4-25, G4-26

Auch wenn die großen Herausforderungen bekannt und einschätzbar sind, unterliegen die daraus resultierenden Anforderungen an den Volkswagen Konzern doch einem stetigen Wandel und müssen regelmäßig neu bewertet und in der strategischen Planung nachjustiert werden. Innerhalb des Volkswagen Konzerns arbeiten deshalb mehrere Fachbereiche an der Beobachtung gesellschaftlicher Megatrends, der Analyse der gesamtwirtschaftlichen Rahmenbedingungen, dem Tracking aufkommender Kundentrends und dem kontinuierlichen Wettbewerbsvergleich. Die Ergebnisse werden in einem Prozess, Planungsrunde genannt, zusammengeführt. So ist gewährleistet, dass die richtigen Weichen für Produktion, Beschaffung und Vertriebsstrukturen mit einer Perspektive von zehn Jahren gestellt werden. Ein weiteres Instrument, Herausforderungen und Erwartungen zu erfassen und mit den sich verändernden Rahmenbedingungen umzugehen, ist der Stakeholderdialog, der auf Konzern- sowie auf Markenebene geführt wird (siehe „Stakeholder-Management“).

Anhand dieser Beobachtungen und angesichts der universellen gesellschaftlichen Herausforderungen haben wir im Jahr 2016 für den Volkswagen Konzern erneut unsere identifizierten Themenbereiche geprüft, in denen wir einen besonderen Beitrag leisten können und müssen – weil unsere Auswirkungen hier signifikant oder unsere Einflussmöglichkeiten besonders hoch sind und wir uns deshalb auch vor besondere Erwartungen gestellt sehen.

Wesentlichkeitsanalyse und Nachhaltigkeitsmanagement im Volkswagen Konzern GRI G4-18, G4-19, G4-24, G4-26

Auf eine detaillierte Analyse, welche Themen für den Volkswagen Konzern wesentlich sind, wirkten 2016 zwei Entwicklungen ein. Insbesondere waren dies die Frage nach der Neuausrichtung des Konzerns innerhalb der „TOGETHER –  Strategie 2025" und die Bewältigung der Implikationen der Dieselkrise.

Konkret sind wir bei der Analyse und Identifikation wesentlicher Themen folgendermaßen vorgegangen:

  1. Wir haben aus globalen Herausforderungen 16 zentrale Handlungsfelder abgeleitet, in denen wir Antworten bieten müssen. Dies haben wir auf Basis folgender Quellen getan: externe Studien, Branchenanalysen und Stakeholderbefragungen unserer Marken sowie interne Leitlinien wie die konzernweite „TOGETHER – Strategie 2025" und die einzelnen Fachbereichsstrategien.
  2. Zentraler Ausgangspunkt unserer Bestimmung der Handlungsfelder waren die im  Jahr 2015 erfolgten drei Expertenworkshops in den Bereichen Ökonomie, Ökologie und Soziales. Eine Kernaufgabe war es dabei, die wesentlichen Themen mit Zielen und Indikatoren zu hinterlegen. Die Ergebnisse gingen in die Neustrukturierung des Konzerns im Rahmen der „TOGETHER – Strategie 2025“ ein und ermöglichten somit eine grundlegende Auseinandersetzung mit nicht-finanziellen Leistungsindikatoren.
  3. Seit Einrichtung des Geschäftsbereichs Strategie Konzern im November 2015 im Volkswagen Konzern wird ein enger und intensiver Austausch zwischen Nachhaltigkeits- und Strategiebereich gepflegt. Dazu zählen beispielsweise die Aufnahme in den Konzern-Steuerkreis Nachhaltigkeit oder die Teilnahme an Strategie-Workshops.
  4. Zur Gewährleistung der Implementierung von Nachhaltigkeit in der Konzernstrategie fanden in der ersten Hälfte des Jahres 2016 vier Workshops mit Nachhaltigkeitsbeauftragten aus den Marken und Fachbereichen statt. Ein zentrales Ergebnis war die deutliche Fokussierung auf das Thema „Dekarbonisierung“. Demzufolge wurde das Handlungsfeld „Klimaschutz / Dekarbonisierung“ neu aufgenommen und in der „TOGETHER – Strategie 2025" mit einem Indikator („Dekarbonisierungsindex“) hinterlegt. Zudem wurden die gebündelten Aktivitäten im Bereich „Umwelt – und Naturschutz“ in dem dafür identifizierten Handlungsfeld sichtbarer gemacht.
  5. Haben wir im Jahr 2015 noch vor dem Hintergrund der Dieselkrise beim Group CSR Meeting (GCM) mit Verantwortlichen der Marken und Regionen auf Basis einer Stärken-Schwächen-Analyse den Leistungsstand des Konzerns im Bereich Nachhaltigkeit diskutiert, so haben wir uns beim GCM 2016 vollkommen auf die „TOGETHER – Strategie 2025" fokussiert. Dabei haben wir auch die Bedeutung der Sustainable Development Goals (SDGs) der Vereinten Nationen für den Volkswagen Konzern diskutiert und bewertet. Die Ergebnisse wurden in den Nachhaltigkeitsgremien vertieft und finden Eingang in die umfassende Neuausrichtung des Konzerns.
  6. Ergebnis des gesamten Wesentlichkeitsprozesses war nach jeweils ausführlichen Diskussionen, dass für den Volkswagen Konzern aufgrund seiner Größe, seiner Einflussmöglichkeiten und der damit verbundenen Verantwortung alle Themen im Kontext der Nachhaltigkeitsaspekte der Global Reporting Initiative (GRI) als „wesentlich“ gelten können und müssen. Die inhaltliche Konkretisierung der Handlungsfelder auf Basis von Zielen, Werten und Indikatoren dauert im Zusammenhang mit der „TOGETHER – Strategie 2025" weiterhin an.

Wesentliche Handlungsfelder des Volkswagen Konzerns GRI G4-19, G4-20, G4-21

Grafik: Wesentliche Handlungsfelder des Volkswagen Konzerns

Die Darstellung der 16 zentralen Handlungsfelder, sortiert nach den drei Dimensionen Wirtschaft, Menschen und Umwelt, soll eine Orientierung bieten, was für uns im Fokus steht, um ein weltweit führender Anbieter nachhaltiger Mobilität zu sein. Von einer Priorisierung der Handlungsfelder selbst haben wir angesichts unserer breiten internationalen Aufstellung bewusst Abstand genommen. Zum einen können die einzelnen Handlungsfelder je nach Region unterschiedlich relevant sein, zum anderen wollen wir nicht gewichten, ob beispielsweise die Gesundheit von mehr als 625.000 Beschäftigten weltweit wesentlicher ist als etwa die Ressourcenschonung im gesamten Lebenszyklus – oder umgekehrt. Eine nachhaltige Entwicklung, so ist es unser Verständnis, bedeutet, ökonomische, ökologische und soziale Interessen gleichermaßen zu berücksichtigen und stetig auszubalancieren.